Показаны сообщения с ярлыком инновации. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком инновации. Показать все сообщения

четверг, 12 мая 2016 г.

"Горизонты росты" на выставке "Нефтегаз-2016" в Москве

Пока идёт оформление статуса резидента и получение гранта Фонда «Сколково», компания «Горизонты роста» старается использовать любые возможности для продвижения продукта Go-RFID. Благодаря «Сколково» в конце марта мы участвовали в 16-ой Международной выставке трубопроводов для хранения и транспортировки нефти и газа (China International Pipeline Expo 2016) в Пекине, а 18-20 апреля работали на 16-ой Международной выставке «Нефтегаз» в Москве.

Кто бы что ни говорил о том, что промышленные выставки потеряли былую эффективность, это место получения новой информации, новых идей. Это ярмарка тщеславия, где участники объёмными стендами и сложными экспонатами подтверждают право называться лидерами отрасли, некоторые участники приезжают на выставки только для поддержания имиджа своей компании…

Выставка в Пекине поразила не столько размахом, сколько уровнем участников. Было много китайских компаний, представляющих средний бизнес. На выставке в Москве наоборот, было традиционно много российских гигантов.

«Горизонты роста» стали ярким участником стенда «Сколково» в московском «Экспоцентре». Оранжево-чёрный баннер Go-RFID, макет буровой трубы с RFID-меткой и Android-планшет SENTER привлекали внимание посетителей.


На выставке мы выявили два типа собеседников. Первые слышали о технологии радиочастотной идентификации практически впервые. Им приходилось напоминать о супермаркетах, откуда нельзя вынести товар, не услышав противный писк рамок на входе. Тогда маленькая пластиковая RFID-метка сразу всплывала в памяти и становилась отправной точкой рассказа о прочных метках для промышленного применения, о программном комплексе Go-RFID для учёта оборудования. Вторым технология RFID была знакома, им было интересно послушать о проектах, прикинуть выгоды и сроки окупаемости внедрения. Такие контакты на выставках мы считаем перспективными.

В итоге с выставки «Нефтегаз» в Москве «Горизонты роста» привезли более 50 контактов. Производителей оборудования заинтересовали комплекс Go-RFID и электронная база Go-Base, но в текущей экономической ситуации они хотят уверенности в том, что потребители (нефтесервисные и нефтеперерабатывающие компании) заинтересованы во внедрении технологии RFID. Потребители наоборот, хотят минимизировать затраты на внедрение, поэтому им интересно получать новое оборудование уже с предустановленными RFID-метками. «Горизонты роста» работают на удовлетворение спроса обеих сторон.

вторник, 26 апреля 2016 г.

"Горизонты роста" приняли участие в 16-ой Международной выставке трубопроводов для хранения и транспортировки нефти и газа (China International Pipeline Expo 2016) в Пекине

Приглашение поучаствовать в 16-ой Международной выставке трубопроводов для хранения и транспортировки нефти и газа (China International Pipeline Expo 2016) компания получила как будущий резидент «Сколково», поэтому согласились без раздумий.

Выставка CIPE-2016 заняла 7 павильонов Международного выставочного центра. На быстрый осмотр всех стендов потребовалось бы, наверное, не менее 2 часов. 100 000 кв. метров – это не шутки. Только, увы, Wi-Fi в павильоне не было. А если бы был, скачать мобильное приложение Go-RFID с Google Play всё равно было бы нельзя из-за Большого Китайского Файрвола.


На 36-метровом стенде «Сколково» места распределились так: на 12-ти метрах расположился резидент технопарка «РРТ», а «Горизонты роста» с четырьмя другими новичками заняли оставшиеся 24 метра.

В качестве экспонатов мы привезли с собой модель замка бурильной трубы Hilong со встроенной меткой Nautilus-2.1M, коробку с нашими радиочастотным метками, планшет и смартфон с ПО. На стенде к нам охотно подходили менеджеры по продажам разнообразного китайского оборудования, их в первую очередь интересовали поставки на российский рынок.


Подходили и специалисты европейских компаний, задавали вопросы не только по меткам, но и по софту. Были и китайские студенты, которые активно фотографировали метки и трубу. Впечатление от посетителей одно: те, кто хоть немного знает об RFID и говорит на английском, задают правильные вопросы, обнаруживая неподдельный интерес.

Сайт выставки на русском языке: http://www.cipe.com.cn/russian

пятница, 29 мая 2015 г.

Бумажники защитят карты PayPass и payWave от воров с RFID-считывателями

На портале www.trendhunter.com можно найти любопытный материал, названный автором «100 RFID-инноваций». Его можно рекомендовать к прочтению всем, кто интересуется возможностями применения технологии RFID в повседневной жизни. Мы обратили внимание, что 10 из 100 идей – это «умные бумажники», экранирующие радиосигналы для полной защиты карт PayPass и payWave от несанкционированного считывания. Картинки в статье кликабельны.


#99 Bridge (в переводе на русский - "мост")


Bridge (в переводе - мост) – практичный и долговечный бумажник для мужчин, которым надоело пользоваться только задними карманами брюк. Алюминиевый корпус полностью блокирует радиосигналы.


#98 - HuMn


Бумажник HuMn тоже блокирует все RFID-сигналы, чтобы мошенники не могли сканировать чипы банковских карт (есть варианты на 2, 6 и 12 карт). Для хранения бумажных денег предлагается использовать резинку снаружи. 


#97 Freedom (в переводе на русский – "свобода")

Бумажник Freedom (в переводе на русский – "свобода") от компании Royce Leather имеет встроенный GPS-датчик, что делает его одним из первых отслеживаемых кошельковна рынке. Этот бумажник можно отследить при помощи бесплатного приложения на смартфоне Android или iOS. Модель также имеет RFID-блокировку для защиты от кражи личных данных с помощью электронных сканирующих устройств.


#92 Bantam (в переводе на русский – «петух»)

Bantam (в переводе на русский – «петух») – марка тонких кожаных кошельков от австралийской компании James Watson. Кошельки сделаны из прочной кожи кенгуру и имеют две встроенные блокирующие радиочастотные волны металлические карты. По желанию, достав карты, можно сделать бумажник наполовину защищённым или снять защиту от RFID-считывателей совсем.

#82 Бумажник из стали

Дизайнер Стюард Стенд (Steward Stand) придумал тонкие и компактные кошельки с пластинами из нержавеющей стали, которые на 95% изготавливаются из переработанных материалов.  Стальные пластины блокируют прохождение радиосигналов.


#80 Pocket Vault (в переводе на русский - «карманный «тайник»)

Pocket Vault (в переводе на русский - «карманный «тайник») имеет лёгкий алюминиевый корпус, блокирующий прохождение радиоволн. Естественно, этот кошелёк надёжно защищает карты и деньги от царапин и повреждений.


#64 Flipside

Flipside - это бумажник, который открывается нажатием одной кнопки. Внутри находятся слоты для хранения карт и денег. Кошелёк изготовлен из лёгкого прочного полимерного пластика с металлическими вставками, экранирующими радиосигналы.


#62 Cobra (в переводе на русский - «кобра»)

Бумажник Cobra разработан дизайнерами Джошуа Муром и Алексом Кеннбергом (Joshua Moore, Alex Kennberg). Бумажник может вместить до восьми пластиковых карт одновременно. Защиту RFID-чипов карт обеспечивают две пластины из 316 нержавеющей стали. Кроме того, бумажник Cobra - удобная подставка для смартфона.

#50 TRAYVAX

TRAYVAX позиционируется как «идеальный бумажник для всех», который прослужит гораздо дольше других кошельков. Он сделан из анодированного алюминия, имеет карабин для подвешивания, отделения для денег и чеков, и даже встроенную открывалку для бутылок. 


#16 Mesh Card (в переводе на русский - «сетка»)

Mesh Card (в переводе на русский - «сетка») - это продукт студии Silo, который по сути бумажником не является. Это многофункциональный инструмент из титана (открывалка для бутылок, подставка для сматрфона, экран для защиты RFID-чипов банковских карт от несанкционированного считывания) размером с обычную кредитку. Его можно носить в любом бумажнике. Но две титановые пластины, скреплённые силиконовой лентой, легко превращаются в компактный бумажник для карт и бумажных денег.

В нашей стране карты с технологией PayPass предлагают Райффайзенбанк, Альфа-Банк, Московский Индустриальный Банк, банки «Петрокоммерц» и «Русский Стандарт», с технологией payWave – Альфа-Банк, но инфраструктура для осуществления платежей ещё не так развита, как за рубежом. Но о защите своих карт лучше подумать заранее.

Смотрите на нашем сайте
справочные материалы о технологии RFID.

вторник, 21 апреля 2015 г.

Инновационная корпоративная культура Valve

Valve Corporation — американская компания-разработчик компьютерных игр, создавшая серии компьютерных игр Half-Life, Portal, Counter-Strike, Team Fortress, Day of Defeat, Left 4 Dead, Ricochet, Alien Swarm и Dota 2; игровые движки GoldSrc, Source, Source 2; программное обеспечение: Steam, Valve Anti-Cheat, SteamOS; а также аппаратное обеспечение: Steam Machines, Steam Controller. 

Компания была основана в 1996 году бывшими сотрудниками Microsoft Гейбом Ньюэллом и Майком Харрингтоном. Недавно (почти через 20 лет после создания компании) Гейб Ньюэлл вошёл в список 500 богатейших людей США.

Считается, что Valve добилась невероятных результатов именно благодаря своей своеобразной корпоративной культуре. В компании нет иерархии, формального менеджмента, начальников и подчиненных, должностей и карьерного роста. 

Компания не нанимает людей под конкретные задачи, они должны сами найти, чем именно могут быть максимально полезны компании. Разработчики придумывают новые проекты и конкурируют друг с другом. Рабочие команды быстро создаются и быстро расформировываются, компания это поощряет. Внутри команд распределением обязанностей и координацией работ занимаются сами сотрудники. Столы в штаб-квартире компании оборудованы колесиками, чтобы их можно было легко перемещать.

Valve заинтересована в людях с необычным профессиональным опытом, которые могут привнести в культуру компании что-то новое. Поиск новых сотрудников считается очень важной задачей. 

Не каждый новичок готов к стандартам работы Valve и персональной ответственности. В 2012 году принципы менеджмента в Valve были описаны в 56-страничном руководстве Valve Handbook for New Employees для новых сотрудников.


При подготовке текста использованы:
Дополнительно:

понедельник, 27 октября 2014 г.

Компания «Татнефть» приняла участие в Национальном нефтегазовом форуме в Москве

На прошлой неделе с 22 по 24 октября в Москве прошел второй Национальный нефтегазовый форум – ключевое отраслевое событие года. В рамках мероприятия участники обсудили подготовку новой редакции Энергетической стратегии России на очередной прогнозный период. Среди рассмотренных тем - создание конкурентной рыночной среды, совершенствование прогнозирования мировой цены углеводородов, международное сотрудничество, внешнеторговая политика, повышение эффективности переработки сырья, биржевая торговля энергоресурсами и создание прозрачных индикаторов на внутреннем рынке нефти и нефтепродуктов, экологические нормативы, стандарты и промышленная безопасность в энергетике, нефтесервис и нефтегазовое машиностроение.

В рамках Форума была организована специальная экспозиция "Современные технологии и инновации в нефтегазовом комплексе России и стран СНГ", благодаря которой участники и гости мероприятия ознакомились с передовыми и инновационными отраслевыми решениями. Как официальный партнер мероприятия компания «Татнефть» в рамках выставки «История российской нефти: от истоков к инновациям» подготовила уникальный стенд, на котором была рассказана история нефти Татарстана, начиная с 1637 года, представлены экспонаты из музея «Татнефти» в Альметьевске. 

Всего за время проведения мероприятие посетили более 1400 человек. Среди делегатов были топ-менеджеры топливно-энергетических компаний, члены Правительства РФ, лидеры профессиональных общественных организаций и представители профильных высших учебных заведений. Активное участие в Форуме также приняли ключевые зарубежные компании-партнеры, среди которых ExxonMobil, Statoil, ВР, Shell, Schneider Electric и Schlumberger. 

По итогам Форума были опубликованы следующие предварительные выводы:

1. «Правительство и представители российских нефтяных компаний сошлись во мнении, что налог на финансовый результат необходимо ввести в самом ближайшем времени. Это позволит избежать падения уровня добычи нефти в среднесрочной перспективе. При этом реализация пилотных проектов на основе налогообложения финансового результата начнется не ранее первой половины 2015 года».

2. «Возможность создания государственной нефтесервисной компании с элементами монополии была неоднозначно встречена экспертным сообществом, так как ее появление окажет негативное влияние на геологоразведку и добычу. Эти опасения разделают как представители вертикально интегрированных нефтяных компаний, так и Федеральной монопольной службы».

3. «На данный момент, несмотря на острую необходимость реализации программы импортозамещения оборудования для нефтегазовой отрасли, эта задача вряд ли может быть решена в скором времени из-за многочисленных проблем, связанных с отсутствием многих необходимых высококачественных разработок и с трудностями финансирования предприятий машиностроения».

4. «Актуальной задачей является создание независимого экспертно-аналитического агентства, которое должно подготавливать и публично представлять достоверные отраслевые прогнозы относительно рыночной конъюнктуры российского и глобального рынков ТЭК». 

Окончательную редакцию резолюции Форума организаторы обещали подготовить и опубликовать в течение 10-14 дней.

Дополнительная информация: 

пятница, 12 сентября 2014 г.

Принципы управления инновациями в Google

Управление инновациями в компании Google можно описать знаменитой цитатой из «Алисы в Зазеркалье»: «…приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место нужно бежать вдвое быстрее». По крайней мере, такое впечатление остается после почтения статьи Анники Стайбер (Annika Steiber), автора книги «Модель Google. Управление непрерывными инновациями в постоянно меняющемся мире».

В 2010 году исследователю инновационных подходов Аннике Стайбер посчастливилось увидеть изнутри, как устроена система управления инновациями в Google. Оказалось, что нестандартная модель управления компании основана на шести основных принципах:
  • Способность к динамике (Dynamic capabilities). Это способность компании интегрировать, развивать и перенастраивать внутренние и внешние компетенции, чтобы адаптироваться к быстро меняющимся обстоятельствам.
  • Проактивный подход к изменениям (A continuously changing organization). Другими словами, если вы не принимаете мер до возникновения проблем, при их появлении действовать уже поздно.
  • Людиэто главное (A people-centric approach). Компания делает ставку на личность и освобождение инновационного потенциала каждого. Этот принцип основан на убеждении, что люди хотят быть творческими, и что компания должна предоставить им условия, в которых они смогут  реализовать свой творческий потенциал.
  • Организация-амбидекстер (An ambidextrous organization). Постоянные инновации должны объединить две различные формы организационной логики в одной организации: ежедневное производство лучше всего работает при традиционном подходе к планированию и управлению. Инновации, наоборот, требуют большей свободы, гибкости, более открытого подхода к экспериментам.
  • Открытая организация в контакте с окружающей средой (An open organization that networks with its surroundings). Компания может быть более или менее открыта для интеграции с окружающей средой, но постоянные инновации требуют проницаемых границ и сознательного обмена информацией с окружающим миром.
  • Системный подход к работе (A systems approach). Такой подход к работе отличается от обычного линейного: он требует целостного взгляда и понимания всей корпоративной системы (как различные компоненты системы влияют друг на друга). 

Три примера, которые иллюстрируют перечисленные Анникой Стайбер принципы:
1. Способность к динамике. Руководство компании часто демонстрирует мастерство в определении того, какой проект будет важным для Google в будущем. Даже когда новые проекты угрожают существующим продуктам, Google не боится их развивать (Google+, например).
2. Принцип «Люди – это главное». Культура компании поддерживает прозрачность и открытость, а, следовательно, веру в сотрудников. В своем процессе набора сотрудников Google делает ставку на найм нужных людей, которые могут управлять в условиях быстрых перемен и там, где есть высокий уровень возможностей. Многие из предложений компании сотрудникам добровольны, например, образование: каждый вправе отказаться учиться. И каждый год Google удаляет ненужные бюрократические функции для того, чтобы дать каждому сотруднику больше свободы и облегчить обмен информацией и взаимодействие между коллегами.
3. Принцип «Организация-амбидекстер». Google применяет правило 70-20-10%. Это означает, что 70% рабочего времени сотрудника должны быть потрачены на основной бизнес, еще 20% - на проекты, связанные с основным бизнесом, и 10% - на проекты, не связанные с основной деятельностью. Инженеры имеют право и должны использовать 20% времени для своих собственных проектов. Сотрудники имеют свободу реализации своих или чужих идей (также 20% времени). Этот проектно-ориентированный подход реализуется параллельно с плановой повседневной деятельностью. Производительность каждого сотрудника оценивается по обоим аспектам производства и инноваций.

По данным Марка Гарвина, автора недавней статьи «Google: программисты - за менеджеров» в HBR, сейчас в штате Google работают 37 с лишним тысяч человек. Несколько структурных уровней управления - это 5 тысяч менеджеров, 1000 директоров и 100 вице-президентов.

При подготовке материала использованы:
  1. Статья "Как Google управляет непрерывными инновациями в быстро меняющемся мире" (HOW GOOGLE MANAGES CONTINUOUS INNOVATION IN A RAPIDLY CHANGING WORLD): http://www.strategos.com/google-model-managing-continuous-innovation-rapidly-changing-world/
  2. Статья "Google - программисты за менеджеров": http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-innovatsiyami/a13152/
Дополнительно:
  1. Книга Анники Стайбер (Annika Steiber) "Модель Google. Управление непрерывными инновациями в постоянно меняющемся мире" (Google Model. Managing continuous innovation in a rapidly changing world) на сайте издательства: http://www.springer.com/business+%26+management/technology+management/book/978-3-319-04207-7

четверг, 31 июля 2014 г.

Принципы системы поддержки инноваций компании Motorola Solutions

13-15 мая 2014 в Бостоне (США) прошло мероприятие Front End of Innovation 2014 (FEI), на котором выступила Хайди Хаттендорф (Heidi Hattendorf), директор по развитию инноваций (Director of Innovation Development) компании Motorola Solutions
Она выступала с докладом «Реальные инновации в конкурентном мире» и рассказывала о том, как компания Motorola Solutions справляется с вызовами современного мира с помощью системы поддержки инноваций, основанной на шести ключевых принципах:
  • Люди – сеть чемпионов по инновациям.
  • Инструменты и процессы – инструменты управления идеями.
  • Метрики – системы баллов, бизнес-обзоры.
  • Коммуникации – общие собрания, рассылки новостей.
  • Поощрение (материальное и нематериальное).
  • Поддержка – вовлеченность, ресурсы, ответственность.




На двух последних пунктах 
Хайди Хаттендорф остановилась подробнее. Признание и поощрение инноваций в компании могут быть реальзованы на разных уровнях:
  • индивидуальном (каждому приятно иметь репутацию инноватора и заинтересованных в реализации его идей коллег);
  • командном (осознанные готовность и желание членов команды вкладывать ресурсы в реализацию идеи);
  • идейном (если появление идеи - повод для праздника, а ее эффективность признается компанией, это влияет не только на автора идеи, но и на всех остальных сотрудников - будущих инноваторов);
  • результативном (признание хороших результатов - это не слова, это практическое их применение, дальнейшая работа компании по этим новым правилам).
Один из двигателей инноваций в компании – это поддержка, и она должна исходить от топ-менеджмента. "Это не должны быть только заявления об инновациях",  подчеркивает Хайди Хаттендорф. Вот что должно делать руководство компании для реальной поддержки инноваций:
  • Вовлеченность. Выражайте веру в способности своих сотрудников создавать инновации, активно собирайте идеи сотрудников.
  • Ресурсы. Давайте сотрудникам время, инструменты и конструктивную обратную связь.
  • Ответственность. Когда идеи найдены, всегда следите за процессом их воплощения.
  • Видимость. Дайте сотрудникам узнать, над чем сейчас работают их коллеги; обеспечьте постоянное обновление информации о целях, процессах и результатах.
  • Точность. Когда придет время привлекать людей к генерации идей, помогите сотрудникам точно определить проблемы и предложить широкий выбор идей.
  • Связь. Обеспечьте инноваторов связями с такими людьми в компании и за ее пределами, которые смогут дать им свой талант, поддержку и сотрудничество.
Таким образом, процессы признания/вознаграждения и поддержки инновационных идей - это два основных шага к формированию инновационного духа компании. Хайди Хаттендорф, директор по развитию инноваций в компании Motorola Solutions, уверена, что инновационная культура может быть сформирована в компании любого размера.

При подготовке поста использованы материалы статьи Орина Дэвиса Live from FEI 2014: Heidi Hattendorf on Real World Innovation in a Competitive Envrionment.